A differenza di ciò che accade in altri Paesi, in Italia non esiste una carriera di progressione per il docente, ne ruoli intermedi (quelli che all’estero sono riconosciuti genericamente nel middle management) in termini di varianti al profilo professionale.
Alcuni atti normativi (citiamo tra tutti la Legge 107/2015, che istituisce l’Organico dell’Autonomia, strumento organizzativo con enormi potenzialità per lo sviluppo di una nuova cultura di middle management all’interno della scuola italiana) hanno però definito e introdotto funzioni ≪aggiuntive≫ (non sostitutive) agli incarichi di docenza, che nel tempo stanno assumendo sempre più rilevanza per una buona conduzione dei micro-sistemi scolastici (gli istituti).
Si parla ormai de facto di ≪staff dirigenziale≫, con funzioni di supporto all’azione del Dirigente scolastico. La composizione di questi team di lavoro non è preordinata a livello centrale, ma delegata all’autonomia delle singole scuole, e quindi variegata. Si possono comunque individuare alcune figure già normate da contratto e altre che sono state progressivamente introdotte, attraverso l’avvio o l’implementazione di progetti nazionali.
Rientra dunque in quest’ambito la discrezionalità del Dirigente di assegnare incarichi a supporto dell’organizzazione dell’istituto e formare così uno staff di direzione (esemplificando possiamo pensare ai collaboratori, ai coordinatori di classe, ai responsabili dei Dipartimenti disciplinari, ai coordinatori di commissioni, ecc.).
Emerge chiaramente il tentativo di individuazione di un nuovo profilo del docente (non solo esperto nella propria disciplina e nella metodologia, ma anche figura di supporto all’organizzazione).
Il riconoscimento di standard specifici per nuove figure professionali all’interno del profilo docente è una materia nuova e soprattutto necessaria per aprire le porte a una visione di scuola coerente con il cambiamento. L’autonomia scolastica e la capacita di miglioramento si realizzano anche e soprattutto con un’impostazione di leadership diffusa e con l’individuazione di figure esperte nelle materie più specifiche che costituiscono il Piano dell’Offerta Formativa di ogni istituto scolastico.
Questa considerazione e anche uno dei punti centrali del Piano Nazionale di Formazione del personale docente, che in più sezioni riconosce che ≪non è solo il singolo insegnante, ma piuttosto l’insieme dei docenti a caratterizzare una scuola o un sistema di scuole e a determinarne la qualità. Il capitale professionale dei docenti e la risorsa immateriale che rende grande una scuola e il suo paradigma e la cultura professionale collaborativa≫.
Scuola di qualità, dunque, come sinergia tra competenze diverse e leadership diffusa. Profili differenti che concorrono, con ruoli definiti, alla progettazione e alla realizzazione del Piano dell’Offerta Formativa e al Piano di Miglioramento dell’istituto.
Possiamo già individuare nelle pratiche effettive alcune funzioni essenziali, che negli ultimi anni si sono consolidate nei sistemi di governance scolastica, perché normate ma anche perché ritenute funzionali al buon andamento dell’istituto — ad esempio, i collaboratori del Dirigente e le Funzioni Strumentali, e altre figure di coordinamento derivate da normative specifiche: referente d’istituto per i BES, referente d’istituto per i DSA, referente o coordinatore per il sostegno, l’Animatore digitale e i docenti del team dell’innovazione, il referente per le attività di prevenzione e contrasto del bullismo e cyberbullismo, il tutor del docente neoassunto, il referente per la valutazione d’istituto e la compilazione del RAV, il tutor per l’alternanza scuola-lavoro.
